Transformationsarchitekt, Digitalisierungsexperte, Führungs-Coach und Organisationsentwickler

5/2021 – 8/2021

In einem bereichsübergreifenden Engagement arbeitete ich mit Geschäftsverantwortlichen, Entwicklungsleitern, Teamführungskräften und Einkaufsspezialisten zusammen. Die traditionell strukturierte Organisation befand sich im Übergang zu Lean-Agile-Methoden, hatte jedoch Schwierigkeiten mit konventionellen Vertragsmodellen. Ich konzipierte sechs halbtägige Workshops, die maximale Beteiligung ohne Geschäftsunterbrechung ermöglichten.

Meine Hauptaufgaben umfassten die Gestaltung und Moderation einer Workshop-Reihe zur Transformation der Vertragsansätze. Ich überbrückte Wissenslücken zwischen technischen und geschäftlichen Stakeholdern, führte spieltheoretische und ökonomische Konzepte zur Neugestaltung von Lieferantenbeziehungen ein und entwickelte praktische Frameworks zur sofortigen Anwendung.

Die Ergebnisse zeigten eine deutliche Verschiebung der organisatorischen Denkweise von Nullsummen- zu Win-Win-Vertragsmodellen. Ich etablierte neue Transparenzmetriken, die die Sichtbarkeit der Lieferantenleistung um 40% verbesserten, und reduzierte Vertragsverhandlungszyklen von Wochen auf Tage. Zudem erstellte ich wiederverwendbare Vertragsvorlagen, die mit agilen Prinzipien im Einklang stehen, und initiierte ein Pilotprogramm für wertbasierte Verträge mit Schlüssellieferanten.

Agile Coach, Agile Methodologie, Change-Manager, Coach, Führungstraining, Informatik, IT-Berater, IT-Strategieberatung, Moderator, Programm-Management, Scrum-Master

11/2020 – 2/2021

Der Kunde hatte bereits mehrere SAFe ARTs seit über einem Jahr im Betrieb, stand jedoch vor Herausforderungen, da Shared Services und System Teams in unterschiedliche Richtungen über die ARTs hinweg gezogen wurden. Das Gesamtteam umfasste 350 Mitarbeiter, teils co-lokalisiert, teils remote.

Als direkt vom CTO beauftragter Berater untersuchte ich die Grundursachen der Problematik. Ich konzipierte und führte Stakeholder-Interviews in verschiedenen Abteilungen durch, um eine Baseline zu etablieren und Lücken zwischen dem SAFe-Framework und der tatsächlichen Implementierung zu identifizieren. Die Ergebnisse präsentierte ich dem CTO und CDC.

Als Resultat identifizierte ich kritische Defizite im Architectural Runway und erstellte eine Integrations-Roadmap, die die zuvor unabhängigen ARTs miteinander verband. Durch die Implementierung meiner proprietären Extended Business Model Canvas (EBMC)-Methode konnte ich die Abstimmung zwischen Shared Services, System Teams und ARTs stärken. Zu den wichtigsten Verbesserungen zählten: 1) "Enabling Features" wurden im Program Kanban sichtbar gemacht (vorher unsichtbar, da Architekten vom SAFe-Framework entkoppelt waren); 2) PI-Kadenz über alle ARTs wurde synchronisiert, um die Teilnahme der Shared Services an allen Planungsevents zu ermöglichen; 3) Die Abdeckung des Architectural Runway wurde innerhalb von zwei PIs um 40% erhöht.

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12/2019 – 1/2020

Im Rahmen einer Transformationsinitiative begleitete ich ein 24-köpfiges Team beim Übergang zu SAFe-inspirierten Lean-Agile-Praktiken. Das Projekt folgte einem hybriden Delivery-Modell, das Vor-Ort- und Remote-Zusammenarbeit kombinierte.

Meine Aufgaben umfassten die Beschleunigung der Einführung agiler Praktiken im Team, noch vor der unternehmensweiten Transformation. Ich facilitierte die Etablierung von Selbstmanagement-Fähigkeiten und coachte sowohl Teammitglieder als auch das Management bei der Navigation durch neue Arbeitsweisen.

Als Ergebnis erreichte das Team Transformations-Meilensteine deutlich vor dem organisationsweiten Zeitplan. Es wurden nachhaltige Mechanismen zur kontinuierlichen Selbstverbesserung etabliert und eine kohärente Teamvision entwickelt, die mit den strategischen Zielen im Einklang stand. Das Management vollzog erfolgreich den Übergang zum Servant-Leadership-Modell, wodurch Entscheidungsengpässe um ein Drittel reduziert werden konnten.

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10/2019 – 4/2020

Der Kunde (ehemals eine Division der neu akquirierten Kabel Deutschland) entwickelte seine IT-Delivery in Richtung Business Agility und des Vodafone Solstice-Programms. Das Team umfasste 150 Mitarbeiter, verteilt auf verschiedene Standorte, sowohl vor Ort als auch remote, mit mehreren externen Dienstleistern.

Um die Transformationsinitiative voranzutreiben, setzte ich eine proprietäre Erweiterung von SAFe ein, die spezifische Organisationseinschränkungen durch das Team Topology Framework berücksichtigte. Ich leitete die Identifikation, Einrichtung und den Launch von zwei Agile Release Trains (ARTs). Zudem coachte ich das Management-Team, führte verschiedene SAFe-Schulungen für die agilen Teams (insgesamt 150 Teilnehmer), Spezialrollen und die Führungsebene durch und wirkte im Hub-and-Spoke LACE-Team mit.

Als Ergebnis startete der Kunde zwei SAFe ARTs (eines mit 5 Teams, das andere mit 2 Teams - von mir als POD bezeichnet, ein schlanker, adaptierter ART) direkt zu Beginn der Corona-Pandemie. Mit kurzer Vorlaufzeit stellte ich das Format von Vor-Ort-Trainings auf Remote-Trainings um und agierte dabei als First Mover. Der Produktentwicklungsfluss wurde durch die Identifikation unproduktiver Phasen im Portfolio-Management-System verbessert, was zu einer Reduzierung der Zykluszeit um 30% führte.

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2/2018 – 7/2018

In einem Banken-Startup, geführt von einem 12-köpfigen Managementteam und gegründet zur Beschleunigung digitaler Innovation, war ich mit einem komplexen regulatorischen Umfeld konfrontiert. Dieses erforderte ISO 27001-Konformität bei gleichzeitiger Bewahrung der Startup-Agilität. Eine kritische Anforderung bestand darin, Sicherheit und Geschwindigkeit in einem stark regulierten Finanzsektor auszubalancieren.

Meine Aufgaben umfassten die Konzeption von Organisationsstruktur und Prozessen für eine regulatorisch konforme agile Organisation. Ich entwickelte ISO 27001-zertifizierte Standard Operating Procedures (SOPs) basierend auf dem SAFe-Framework, erstellte eine umfassende digitale Onboarding-Erfahrung und ein operatives Runbook. Zudem coachte ich das Führungsteam im Umgang mit den dualen Anforderungen von Compliance und Innovation.

Als Ergebnis implementierte ich erfolgreich die Lean-Startup-Methodik innerhalb eines ISO 27001-Compliance-Frameworks. Die Time-to-Market wurde im Vergleich zum traditionellen Ansatz des Mutterunternehmens um 60% beschleunigt. Die ISO-Zertifizierung wurde beim ersten Audit-Versuch gesichert und ein skalierbares Modell für kontinuierliches Wachstum bei gleichzeitiger Einhaltung regulatorischer Compliance etabliert. Die erstellten digitalen SOPs aktualisierten sich selbst und entwickelten sich mit dem organisationalen Lernen weiter.

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4/2017 – 12/2018

Bei kubus IT (IT-Dienstleister für AOK Plus und AOK Bayern) leitete ich eine umfassende Transformation einer IT-Organisation mit circa 750 Mitarbeitern. Ursprünglich wurde ich beauftragt, kleinere agile Verbesserungen zu einer ITIL-basierten Service-Management-Aktualisierung zu implementieren. Diese Aufgabe entwickelte sich zu einer umfassenden Lean-Agile-Transformation mit ITIL-Integration – eine vielschichtige Change-Initiative über mehrere Managementebenen und Geschäftsbereiche hinweg.

Meine Aufgaben umfassten die Konzeption, Implementierung und Begleitung des Veränderungsprozesses für eine "agile Service-Organisation". Ich entwickelte ein ITIL-orientiertes Service-Design-Modell, das mit agilem IT- und Projektportfolio-Management integriert wurde. Zudem erstellte und führte ich ein umfassendes Trainingsprogramm von der Führungs- bis zur Teamebene durch, inklusive Train-the-Trainer-Ansatz. Während der Implementierungsphase coachte ich die Führungsebene sowie Scrum Master und entwickelte eine interne Kommunikationsstrategie, die motivierende Videoinhalte zur Förderung des Engagements beinhaltete.

Als Ergebnis gelang die erfolgreiche Transformation einer traditionellen ITIL-Organisation in eine hybride Lean-Agile/ITIL-Service-Organisation. Ich trainierte über 100 Führungskräfte und Teammitglieder in neuen Arbeitsweisen und etablierte durch das Train-the-Trainer-Programm eine selbsttragende interne Trainingskompetenz. Die Lösungszeiten für Service-Incidents wurden um 35% reduziert und der Portfolio-Durchsatz durch gestraffte Governance-Prozesse verbessert. Durch die strategische Kommunikationskampagne wurde ein organisationsweites Verständnis für agile Prinzipien geschaffen.

Agile Methodologie

6/2016 – 12/2016

Ich etablierte ein Digital Innovation Center innerhalb einer IT-Organisation mit etwa 250 Mitarbeitern während einer kritischen Transformationsphase. Die Organisation musste ihre digitalen Fähigkeiten beschleunigen und gleichzeitig die Integration mit bestehenden Systemen gewährleisten sowie die Ausrichtung an der unternehmensweiten Kommunikationsstrategie sicherstellen.

Meine Aufgaben umfassten die Leitung eines interdisziplinären Teams nach Lean-Startup-Prinzipien, bestehend aus Designern, Business Analysten und Entwicklern, um Fachabteilungen bei der Prototypenentwicklung zu unterstützen – vom Design und Konzept bis zur Implementierung und Integration in die bestehende Systemlandschaft. Ich führte agile Entwicklungsmethoden ein (durch Training und Coaching) und implementierte Design-Thinking-Ansätze, um die Entwicklung an den Bedürfnissen der Stakeholder auszurichten.

Als Ergebnis etablierte ich erfolgreich ein funktionierendes Innovationszentrum, das schnelle Prototypen lieferte und gleichzeitig die Integration mit Legacy-Systemen aufrechterhielt. Ich schuf einen nachhaltigen Rahmen für die funktionsübergreifende Zusammenarbeit zwischen Design-, Business- und technischen Teams und verankerte agile Praktiken, die die Time-to-Market für neue digitale Initiativen deutlich reduzierten. Zudem stellte ich die Ausrichtung an der unternehmensweiten Kommunikationsstrategie sicher, was die Sichtbarkeit und Akzeptanz erhöhte.

Agile Methodologie