Restructuring

3/2024 – 7/2024

Aufbau und Leitung PMO, Ausrollung umfassender Maßnahmenprogramme zur Sicherstellung einer wettbewerbsfähigen Gewinnmarge, Neuausrichtung Landesgesellschaften, Umsetzung einer Zentrallagerlogistik

Logistikplanung, Management (allg.), PMO

5/2019 – 10/2023

Produktion: Einrichtung eines vollständigen erneuerten Produktions-Berichtswesens inklusive Einführung geeigneter Produktions-Steuerungs-KPIs. Verbesserung des Durchsatzes (Stück) der Produktionsanlagen um mehr als 15 % durch Implementierung neuer Prozessabläufe, Reduzierung der Material-Ausschussquote um über 30% im Vergleich zum Vorjahr. Verbesserung der Materialquote um rd. 4 Prozentpunkte durch Optimierung Werks- und Maschinensteuerung. Verbesserung der Liefertermintreue um über 30%. Einführung eines MES-Systems zur Echtzeit-Analyse der Werks- und Fertigungsleistung. Insgesamt Produktionsgetriebene Verbesserung des EBT-Ergebnisses um rd. 18 Mio. EUR im Vergleich zum Vorjahres Berichtszeitraum.

Unternehmensentwicklung: Erstellung strategisches Unternehmenskonzept, Aufbau eines umfassenden Restrukturierungsmaßnahmenprogramms einschließlich Reporting und Projektmanagementorganisation. Verhandlung von Sale-and-Leaseback-Finanzierungen. Einführung Factoringprogramme. Erhebliche Steigerung der Unternehmensliquidität durch entsprechende Maßnahmen. Erzielung des operativen Turnarounds auf Basis Free Cashflow nach 6 Monaten; Realisierung von mehr als 50 Mio. EUR ergebniswirksamen Effekten aus der Leistungswirtschaft innerhalb o.g. Zeitraums. Nachhaltige GuV-/ Passivseiten-Entlastung; Lean-Production Implementierung mit erheblich gesenkten Stückkosten (Lohn/-Materialanteile). Insgesamt erfolgreiche Kosten-, -Prozess- und Struktursanierung der Unternehmensgruppe.

Prozessoptimierung, Lean Prozesse, PMO

1/2015 – 10/2018

Verantwortung der Restrukturierung und des Turnaround. Erzeugung des strategischen Zielbildes des Konzerns im Rahmen IDWS6, Restrukturierung relevanter Landesgesellschaften inkl. entsprechender gutachterlicher Stellungnahmen und folgendem Maßnahmenprogramm sowie teils Implementierung lokaler CROs. Konzeptionierung Konzern-Legalstruktur (Umwandlung in Societas Europaea sowie Einziehung jeweiliger Produkt-Business Units). Globales Personalkostenprogramm mit rd. 80 Mio. EUR GuV-Effekt. Herstellung Transparenz in Controlling/ Accounting durch HGB-Einführung, Vollkostenrechnung, neuer globaler Budgetprozess, Monatsabschluss Hardclose und Fastclose. Einführung und Steuerung konzernweites Cash Management Office.
Einführung konzernweites Factoring Programm sowie ABS-Programm als Finanzierung-Strukturkomponenten. Support des CEO in allen strategischen Belangen und Sonderaufgaben („QuickChecks“) zur Schaffung von Transparenz über Handlungsbedarfe. Fortlaufende direkte Abstimmung mit Aufsichtsrat und umfangreichem Stakeholder-Netzwerk (inklusive rund 20 Finanzierungspartnern global).

Business Plan, Finanzierungskonzept, Finanzierungsmodelle, PMO, Projektorganisation, Sanierungsstrategien