Interim Manager & Trainer China, langjährig erfahren, Mittelstand branchenübergreifend, für Strategie, Planung und Aufbau Ihres...

1/2008 – 6/2008

Die Firma war Hersteller von elektronischen Teilen und Zuliefererer der Telekom- IT-Industrie.
Die Position war Interim-Geschäftsführung, nachdem der vorige GF kurzfristig gekündigt hatte. Dies umfasste Überwachung der Produktion, Personalführung, Compliance, Lösung fiskalischer Themen und vieles mehr, und zuletzt die geordnete Übergabe an den nachfolgenden regulären Geschäftsführer.

Qualifikationen:
Fachkompetenzen:
Allgemeine Fragen der Geschäftsführung
Personalführung
Controlling
Organisation

Persönliche Kompetenzen:
Schnelle Auffassungsgabe, rasche Einarbeitung in die Thematik
interkulturelle Kompetenz
"hands-on"-Mentalität
Entscheidungsfreude

Change Management, Compliance management, Interim Management, Management (allg.), Organisation (allg.)

8/2005 – 10/2008

Die Firma

Die Firma ist einer der bedeutendsten deutschen Küchen- und Möbelhersteller. Mit ca. 800 Mitarbeitern allein im Bereich Schlafzimmermöbel im Stammhaus in einer Kleinstadt in Süddeutschland ist die Firma sehr erfolgreich in ihren europäischen Kernmärkten Deutschland, Frankreich, Benelux u.a..
Erste Expansionsbestrebungen außerhalb der EU, z.B. nach Russland, Indien, Kuwait sind vielversprechend. Dort hat die Firma in lokalen Händlern tatkräftige und investitionswillige Unterstützung für den Markteintritt gefunden. Eigene Auslandsstandorte unterhält das Unternehmen nicht. Nach diesem Prinzip soll nun auch der chinesische Markt erschlossen und weiter ausgebaut werden.


Das Projekt

Phase 1: August Dezember 2005
Marktanalyse China

Die Firma benötigt zunächst fundierte Informationen über den chinesischen Möbelmarkt und die Chancen und Risiken seines geplanten Chinaengagements.
Von August bis Jahresende besucht die Freelancerin deshalb die Möbelhäuser des gehobenen Segments in ausgewählten Städten, vor allem den sogenannten 1st Tier-Städten Shanghai, Beijing, Guangzhou, aber auch in einigen Städten des prosperierenden Hinterlandes wie beispielsweise Kunming, Chongqing, Chengdu, und Dalian.
Auf der Grundlage dieser Feldstudien erstellt die Freelancerin einen detaillierten Bericht über Aufbau, Strukturen und Rahmenbedingungen des chinesischen Möbelmarkts, einschließlich Informationen über Marktsegmente, Wettbewerber, Kunden, Sortimente, Geschäftsmodelle. Externe Marktstudien werden hinzugezogen, um allgemeine Marktinformationen über die Größe des Marktes, Kaufkraftentwicklung, Distribution und anderes zu erhalten.

Phase 2: Januar August 2006
Markteintritt

Die Freelancerin legt einen konkreten Business Plan vor, der alle für die Markterschliessung wesentlichen Punkte umfasst. Sie arbeitet detailliert folgende Punkte aus:
Markt- und Wettbewerbsanalyse
Geschäftsstrategie
strategische Planung
Marktstrategie inkl. Zielgruppe, Marketingmix, Branding
mögliche Geschäfts- sowie Vertriebsmodelle
Organisation
Personal & Finanzen
Als Markterschließungsphase werden 2-3 Jahre veranschlagt.

Strukturen und Bedingungen des chinesischen Möbelmarktes unterscheiden sich für den deutschen Hersteller ganz grundlegend von den aus den bisherigen Märkten gewohnten Gegebenheiten. Dies betrifft besonders Fragen wie Marktsegmentierung, eigene Positionierung (Premiumsegment), Vertriebsstrukturen, Haltung und Erwartungen von Händlern und Konsumenten, die außergewöhnliche Dynamik und Wettbewerbsintensität des Marktes und vieles mehr. Diese Besonderheiten bestimmen den Markteintritt der Firma insbesondere im Hinblick auf die Produkt-, Marken- und Vertriebsstrategie, wirken sich aber bis zu Kernfragen von Logistik sowie Pre und After Sales (Schulungen, Service etc.) aus.

Als Alternative zur Zusammenarbeit mit lokalen Einzelhändlern empfiehlt die Freelancerin den Aufbau einer eigenständigen Vertriebsorganisation bis hin zum Betrieb der Ladengeschäfte in eigener Regie. Dadurch könnte die administrative und gestalterische Abhängigkeit von den lokalen Händlern und ihren begrenzten Ressourcen deutlich reduziert werden. Im Gegenzug wären dafür höhere Investitionen nötig.

Nach dem Vorbild der anderen außereuropäischen Märkte favorisiert die Geschäftsleitung jedoch die Händlerlösung. Kontakte zu interessierten Händlern in Beijing, Hangzhou, Shanghai, Chongqing werden geknüpft, erste Kooperationsverträge werden verhandelt und unterzeichnet. Ein Showroom wird in Chongqing eröffnet. Im Zuge des zunehmenden Engagements des Auftraggebers zeichnen sich die Schwächen des bisherigen Geschäftspartners immer deutlicher ab.


Phase 3: September 2006 Mai 2007
Neuorientierung

Eine Neuorientierung erweist sich als unumgänglich. Verhandlungen und Standortsuche mit einem neuen Partner in Shanghai führen zum Erfolg. Nach umfangreichen Planungen und Vorbereitungen wird im Frühjahr 2007 der neue Shanghaier Showroom in hervorragender Ausstattung und guter Lage eröffnet. Neun Monate später folgt der zweite Showroom in Shanghai.

Interessierte Händler aus Shanghai und Beijing reisen nach Deutschland, um Möglichkeiten zur Vertiefung der Geschäftsbeziehungen zu besprechen. Ihr Interesse gilt besonders einer namhaften Designlinie, die der Auftraggeber in Lizenz produziert. Die nächsten Projekte gehen in die konkrete Planungsphase mit der Aussicht auf Eröffnung weiterer Showrooms in Beijing und Hangzhou.

Zusammenfassung

Aufgrund fundierter Marktanalysen und strategischer Planung wurden Geschäftsmodelle etabliert, die Repräsentanz gegründet, die Zusammenarbeit mit lokalen Händler aufgebaut, und mehrere Showrooms eröffnet. Mit weiteren Interessenten steht der Auftraggeber in konkreten Verhandlungen. Damit wurden in zwei Jahren die wesentlichen Grundlagen für eine erfolgreiche weitere Expansion in China geschaffen. Die erste Phase der Markterschließung konnte damit wie seinerzeit prognostiziert abgeschlossen werden.

Weiterhin bleiben Markenaufbau, Logistik und After Sales und die damit verbundenen hohen Erwartungen der chinesischen Geschäftspartner die großen Herausforderungen. Diese Herausforderungen zu meistern ist die Voraussetzung, um als nächstes Etappenziel die Erweiterung der Händlerbasis und damit einhergehend Synergie- und Skaleneffekte sowie entsprechend höhere Umsätze und Rentabilität zu erreichen.

Weiterhin empfohlen wird der Aufbau einer eigenen Vertriebsorganisation, um die nötigen Prozesse gezielter steuern zu können.

Der chinesische Markt ist gekennzeichnet zum einen von hohem Wettbewerbsdruck, insbesondere durch inländische Hersteller, zum anderen von wenig konsolidierten Strukturen. Um sich als ausländischer Importeur in diesem Umfeld langfristig durchzusetzen, bedarf es neben klarer Strategie und Zielorientierung auch eines längeren Atems. Je nach Geschäftsmodell sind deshalb für den Break-Even weitere zwei bis maximal drei Jahre im Anschluss an den Markteintritt zu veranschlagen.

Qualifikationen:
Fachkompetenz:
Kenntnisse des chinesischen Marktes
Kenntnisse des lokalen Umfelds
Strategie & Planung
Business Development
Sprachkenntnisse (lokale Händler sprechen selten Englisch)


Persönliche Kompetenz:
Selbständigkeit
Unternehmergeist
Biss und Drive als "one-woman-show"
rasche Auffassungsgabe
Anpassungsfähigkeit
interkulturelle Kompetenz

Business to Business, Business Development, Business Plan, Dolmetschen, Genehmigungsverfahren-Beratung, Interkulturelle Kommunikation, Internationalisierung, Kulturanalyse, Management (allg.), Markteintrittsstrategien, Organisation (allg.), Organisationsentwicklung, Projektdurchführung, Projektmanagement, Stärken- / Schwächenanalyse, Übersetzungen, Strategisches Management

1/1997 – 3/2005

Mehrere Stationen in der mittelständischen Industrie

Import-/Export-Logistik, Internationalisierung, Joint-Venture, Angebotsmanagement, Auftragsverwaltung, Büroorganisation, Office Management