Interim Manager - Senior Project Manager mit internationalem Hintergrund

1/2009 – 6/2019

Geschäftsführer von German Pipe, Vertriebsleiter DHC und Leiter des Bereichs Nah- und Fernwärme mit den Aufgaben
• Integration der zugekauften Firma German Pipe in die Gruppe Brugg
• Führen des Bereichs Nah- und Fernwärme (DHC) in beiden Gesellschaften
• Überarbeitung, Straffung und Optimierung der Konzeption sowie der Prozesse im Geschäftsbereich
• Installation von Kennzahlen, die das Führen ermöglichen
• Dokumentation, Umsetzung und Realisie-rung der Strategie „Mischprojekte“
• Platzierung des Unternehmens als A-Lieferant bei führenden Energieversorgern und Stadtwerken
• Entwicklung von strategischen Geschäfts-partnerschaften, national und international
• Vertriebsschienen: B2B-Direktgeschäft mit OEM-Kunden, Händlerstrukturen, Ver-triebspartner, Key-Account-Management
• Ca. 120 Mitarbeiter je Einheit
• Umsatz gesamt: 75 Mio. €

Business Development, Change Management, Führungssysteme, Interim Management, Projektstrukturierung, Strategisches Management, Unternehmensstrukturen

6/2007 – 8/2008

Entwicklung der Strategie für neue Absatzmärkte des Unternehmens
Identifikation und Kontaktaufnahme zu strategischen Partnern
Begleitung im M&A-Prozess

Analyse der Markt- / Wettbewerbsposition, Business Development, Projektmanagement, Strategische Unternehmensplanung

6/2003 – 5/2005

Aufbau der internationalen Struktur des Start-up Unternehmens
• Herstellung der Geschäftsbeziehungen mit OEM-Partnern in den Zielindustrien (Automobilhersteller, TIER1-Zulieferer, namhafte Energieversorger)
• Entwicklung von Partnerschaften zur Finanzierung von innovativen Lösungen im Bereich Kraft-Wärme-Koppelung (Private Equity und Venture Capital-Gesellschaften)
• VC-finanziertes Startup-Unternehmen (Partner z.B. E.ON, Volkswagen, BMW, ...)
• 100 Mitarbeiter

Business Development, Direktvertrieb, Projektmanagement, Strategisches Management

4/2003 – 5/2009

• Aufbau der deutschen Vertriebsgesellschaft und Gründung einer GmbH
• Platzierung des Unternehmens als A-Lieferant bei führenden OEMs des Maschinen- und Anlagenbaus
• Entwicklung von strategischen Geschäftspartnerschaften
• Vertriebsschienen: B2B-Direktgeschäft mit OEM-Kunden, Händlerstrukturen, Vertriebspartner
• Coaching des italienischen Managements
• Führung der deutschen Gesellschaft zur größten Auslandsniederlassung
• Umsatzsteigerung von 200’ auf 9Mio€

Business Development, Interim Management, Organisation des Vertriebs, Projektleitung / Teamleitung, Strategisches Management

1/2001 – 6/2002

• Optimierung der Prozesse des Unternehmens zur Leistungs- und Ergebnissteigerung
• Coaching der Geschäftsführung und des mittleren Managements
• Straffung der vertrieblichen, fertigungstechnischen und Produktentwicklungsprozesse
• Aufbau einer kundenorientierten Spartenstruktur im Unternehmen mit den Bereichen Automotive – OEM-Kunden im Maschinenbau – Groß- und Einzelhandelspartner
• Ausrichtung der internationalen Kundenbasis nach Wachstums- und Ertragspotenzialen für das Unternehmen
• Aufbau der internationalen Key Account Struktur
• Unterstützung beim Kauf einer Firma in (F)
• Aufbau des Vertriebs in (GB)
• Ausbau der internen Exportorganisation
• 400 Mitarbeiter
• Umsatz: 100 Mio. €

Marketing- / Vertriebsanalyse, Organisation des Vertriebs, Personalentwicklung, Projektmanagement, Strategische Unternehmensplanung, Vertriebsgestaltung

5/1999 – 6/2015

• Mandat der MBG Stuttgart zur Betreuung eines Start-Up Unternehmens der Medizintechnik
• Bewertung des Business-Konzeptes
• daraus resultierend Neuaufstellung der Gesellschaft mit Fokus auf Durchführung und Auswertung von Drogentests
• Gründung zweier neuer Gesellschaften
• Optimierung von Produktpalette und Zielmärkten
• Teilnahme an nationalen und internationalen Ausschreibungen
• Aufbau internationaler Partnerschaften für den Eintritt in neue Märkte
• Erfolgreiche Platzierung der Unternehmen in internationalen Märkten

Business Development, Geschäftsfeldstrategie, Organisation der Produktentwicklung, Strategische Unternehmensplanung, Unternehmensanalyse, Unternehmensbewertung

1/1998 – 6/2000

• Führung der Gesellschaft zusammen mit dem Gesellschafter
• Optimierung interner Prozesse inkl. der Produktionsgesellschaft in HU
• Ausbau des weltweiten Vertriebs, Schwerpunkte: Deutschland, EU, Osteuropa, Nordamerika, Südostasien
• Vertriebsschienen: OEM-Kunden – Handels- und Vertriebspartner
• Gewinnung neuer Großkunden und Aufbau eines strategischen Key-Account-Managements
• Gründung und Führung von Vertriebsgesellschaften in USA und F
• Umbau des Unternehmens von einer funktionsorientierten Unternehmung zu einer Spartenorganisation
• Neuausrichtung der Geschäftstätigkeit auf Schlüsselkunden
• Verbesserung der Ertragssituation des Unternehmens
• 400 Mitarbeiter, direkt unterstellt 50 Mitarbeiter
• Umsatzverantwortung für 16 Mio. €

Change Management, Interim Management, Strategisches Management, Sales Management

7/1995 – 6/1997

• Führung der deutschen Tochtergesellschaft eines italienischen Unternehmens der Antriebstechnik
• systematische Ausweitung des Umsatzes bei Getrieben für Landmaschinen
• Aufbau eines Vertriebsbereiches für Industriegetriebe (OEM-Geschäft und Vertriebspartner) mit Etablierung eines Key Account Managements
• Ausbau der Vertriebsschienen im OEM-Direktgeschäft und mit Handelspartnern
• Personelle, organisatorische und prozessuale Restrukturierung der Unternehmung
• Umsatzverdreifachung der Gesellschaft in 2 Jahren
• 800 Mitarbeiter (Gruppe)
• Umsatz: 110 Mio. € weltweit

Business Development, Change Management, Management (allg.), Strategische Unternehmensplanung, Unternehmensstrukturen, Sales Management

7/1988 – 6/1995

Kaufmännische und vertriebliche Leitung der Sparte Stahlerzeugnisse
• Restrukturierungsmaßnahmen zur Gesundung der Sparte:
• MBO im Bereich Aluminium-Halbzeug
• Verkauf eines Teils der Sparte
• Neu-Formierung der Eigenfertigung mit Konzentration auf ertragsstarke Produkte
• Neuausrichtung der Fertigung auf hochwertige Erzeugnisse
• Prozess- und Schnittstellenoptimierung
• Weltweite Akquisition von neuen Großkunden und Errichtung eines Key Account Managements
• 35 Mitarbeiter im Vertrieb
• Abbau der Mitarbeiter von 250 auf 167
• Umsatzverantwortung für 50 Mio. €
• Umsatz des Unternehmens (zu dieser Zeit): 275 Mio. mit ca. 2300 Mitarbeitern

Leitung und Ausbau der Vertriebsgesellschaften des Unternehmens in GB, F, NL
• Aufbau einer Vertriebsgesellschaft in I
• Leitung aller Verkaufsförderungsaktivitäten und der Öffentlichkeitsarbeit
• 17 Mitarbeiter
• Budget: 1,2 Mio. €

Prokura
• Aufbau der internationalen Vertriebsstruktur für eine neue Produktreihe in der Antriebstechnik
• Partnerschaften mit weltweiten Handelspartnern
• Umsetzung der Marktanforderungen in der Entwicklung - Produktmanagement
• Ausweitung des weltweiten Vertriebs
• Schulungen/ Händlertagungen/ Verkaufsförderung/ Messen
• Umsatzsteigerung von 0 auf 1 Mio. €
• 3 Mitarbeiter
• Umsatz: 1 Mio. €

Account Management, Business Development, Krisenmanagement, Marketing, Organisation (allg.), Personalentwicklung, Strategisches Management, Sales Management

6/1981 – 6/1988

Produkt- und Managementtraining im Stammhaus in den (USA) und Einsatzberatung für (USA) und (CDN)
• Sales Training Representative, Geneva
• Verantwortung für die Entwicklung der internationalen Händlerstruktur
• Durchführung von produktbezogenen Händler- und Verkaufsschulungen
• Einführung neuer Produkte
• Erstellen der verkaufsunterstützenden Dokumentation
• Kundenbetreuung in den Caterpillar Vorführgeländen
• Vergleichsstudien mit Wettbewerbern

Sales Representative München
• Verantwortlich für den Verkauf aller Produktreihen im deutschsprachigen Raum
• Vertriebsleitung in (A)
• Vertriebliche Unterstützung der Händler in (D) und (CH)
• Einsatzberatung bei Kunden und Wettbewerbsanalysen
• Einführung neuer Produkte am Markt
• Verkaufsschulung des Händlerpersonals
• Betreuung von Kundengruppen in (E) und (USA)
• Umsatzverantwortung über 80 Mio. €

Projektleiter, Genf
• Produktverantwortung für Hydraulikbagger aus europäischer Produktion
• Reduzierung der Maschinenvarianten zur Ertragssteigerung – Bildung einer Plattformstrategie
• Erstellen eines Phase-out Konzeptes für auslaufende Produktreihe
• Festlegung der Zulassungsparameter für Bagger in einzelnen Märkten

Business Development, Management-Schulung, Projektmanagement, Technische Projektleitung / Teamleitung, Technischer Vertrieb, Sales Management, Vertriebswege

6/1980 – 5/1981

• Erfassung, Analyse und Prognose der Marktpotentiale einzelner Konzerngesellschaften
• Beschaffung und Auswertung volkswirtschaftlicher Basisdaten
• Aufzeigen konzernrelevanter Technologie- und Produkttrends

Marketing- / Vertriebsanalyse, Marketing, Marktforschung / -analyse, Produktmanagement, Vertriebsgestaltung