Interim CFO und PMO für Profit Improvement & Restrukturierungsprojekte

1/2021 – 12/2021

- Planung und Umsetzung des IFA Group Verkaufsprozess zusammen mit dem CRO und dem Treuhänder
- Koordination der M&A Berater, Bereitstellung Datenraum
- Erstellung der Commercial, Operational, Financial, Legal, Tax Vendor Due Diligence und des Value Creation Case
- Erstellung des Information Memorandum und Fact Book
- Durchführung von Management Präsentationen, site visits
- Carve-out und Devestition des IFA Aftermarket Bereichs
- Konsolidierter Jahresabschluss 2020 der IFA Group nach HGB

Budgetierung, Controlling, Berechnungen

10/2019 – 6/2020

- Complement CRO to execute restructuring plan
- Preparation of budget and strategic 5-year plan including presentation to banks and trustee
- Establish quarterly P&L and Balance Sheet forecast
- Establish revolving 13-week cash forecast
- Implement Working Capital improvement project
- Establish Project Controlling including a completely new process from quotation to SOP (PDP)
- Carve-out and divestment of the IFA Aftermarket business
- Reorganisation of the Global Finance department

Liquiditätssicherung, Betriebliches Rechnungswesen, Controlling, Berechnungen, Konzernrechnungswesen, Kostensenkungs-Programm, Liquidität

10/2018 – 5/2019

 Merger der Sparten GKN Driveline & ePowertrain zu GKN Automotive nach der Übernahme durch den Private Equity Investor Melrose
 Reorganisation der Managementstruktur mit Zentralisierung der Bereiche Finanzen, IT & Recht
 Einführung einer ergebnisorientierten Unternehmenskultur mit klarer G+V Verantwortung und finanzieller Transparenz
 Verbesserung, Standardisierung und Vereinfachung der Geschäfts- und Entscheidungsprozesse
 Setzen von ambitionierten Zielen und Verbesserung der wesentlichen Kennzahlen/KPI’s mit dem klaren Fokus auf der langfristigen Steigerung des Unternehmenswertes
 Aufsetzen des strategischen 5-Jahresplans mit Verdopplung des Unternehmenswertes innerhalb des Zeitrahmens

Analyse der Kennzahlen, Kostensenkungs-Programm, Change Management, Interim Management, Organisationsentwicklung

6/2017 – 7/2017

 Prüfung der potentiellen Akquisition von Landis & Gyr
 Due-Diligence, Teilnahme an der Management Präsentation
 Validierung des business case
 Identifizierung von Einsparpotentialen

Prozessoptimierung, Change Management, Transformation Management, Business Analysis, Fusionen und Übernahmen, Sanierungsstrategien, Kostenoptimierung

5/2017 – 9/2017

Interim COO
 Operations, Supply Chain, HR für Intelligente Stromzähler
 Umsatzverantwortung: 40 Mio. USD
 Personalverantwortung: 13 direkt
 Einführung von standardisierten Geschäftsprozessen
 Umstellung des operativen Geschäftsmodells und Outsourcing der Produktion an einen ‚Contract Manufacturer‘
 Restrukturierung
 Einführung einer täglichen Liquiditätsplanung

Krisenmanagement, Interim Management, Prozessmanagement, Projektmanagement, Finanzierungskonzept

1/2016 – 4/2017

Finanzen und Controlling für Gas- und Stromzähler global, aufgeteilt auf 5 Regionen:
o Gas- und Stromzähler sowie Smart Grid Solutions in Nord- und Südamerika (600 Mio. USD Umsatz)
o Gas- u. Stromzähler in EMEA/APAC (500 Mio. USD Umsatz)
Personalverantwortung: 10 direkt, 160 indirekt
Umsatzverantwortung: 1,1 Mrd. USD
Berichtslinie: CFO (Environmental & Energy Solutions)
Hauptaufgaben:
Finanzen:
o Konsolidierter Monats-, Quartals- und Jahresabschluss der Division Smart Energy
o Liquiditätsplanung und -steuerung
o Forderungsmanagement
o Vertragsgestaltung mit Kunden und Lieferanten
o Abweichungsanalysen
o Schnittstelle zu Wirtschaftsprüfern
Controlling:
o Wöchentliche Umsatz-, Ergebnis- und Cash-Prognose für den laufenden Monat (nach Einheiten)
o G&V sowie Cash-Hochrechnung (nach Einheiten, Umsatz und Marge nach Produkten und Kunden)
o Jährliche operative Planung
o Jährliche, strategische 5-Jahresplanung mit Festlegung der Markt-, Vertriebs- und Produktionsstrategie samt Investitionen

Projekte und Erfolge:
o Carve-out von 2 Geschäftsbereichen der ehemaligen Elster-Gruppe und Integration in die neuen Honeywell-Divisionen
o Integration der Honeywell-Sparte „Smart Grid Solutions“ in die neue Honeywell-Division „Smart Energy“ (zusammen mit den Gas- und Stromzählern von Elster)
o Integration der Elster-Gesellschaften in Honeywells funktionale Organisation und in die Geschäftsprozesse des „Honeywell Operating System“
o Wechsel des Rechnungslegungsstandards von IFRS zu US-GAAP
o Wechsel des Reporting- und Konsolidierungssystems von Onestream zu Hyperion HFM
o Integration der kompletten Elster-Finanzstruktur in die neuen Honeywell-Prozesse innerhalb von 6 Monaten
o Verkürzung der konsolidierten Monats- und Jahresabschlüsse von 4 auf 3 Tage
o Identifizierung der geplanten Synergien aus der Integration aller Geschäftsbereiche, Projektierung und Start der Umsetzung, inklusive Restrukturierung des Finanzbereich

Change Management, Transformation Management, Sanierungsstrategien, Unternehmensstrukturen, Carve-In, Carve-Out, Business Plan, Kostenoptimierung, Finanzen (allg.), Controlling

10/2012 – 12/2016

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Finanzen und Controlling für Gas- und Stromzähler, Gasmess- und Regelanlagen sowie Regelungs- und Verbrennungstechnik und industrielle Wärmebehandlungsprozesse aufgeteilt auf 6 Regionen:
o Gas- und Stromzähler in Nord- und Südamerika (insgesamt 500 Mio. USD Umsatz)
o Gas- und Stromzähler in EMEA/APAC (insgesamt 500 Mio. USD Umsatz)
o [...] (Integrated Metering Solutions, Gasmess- und Regelanlagen; 100 Mio. USD Umsatz)
o [...] (Heizungssteuerungen und Gas-Brenner; 400 Mio. USD Umsatz)
Direkt unterstellte Organisationseinheiten:
o Divisionales Controlling
o Regionales Controlling
Personalverantwortung: 12 direkt, 210 indirekt
Umsatzverantwortung: 1,5 Mrd. USD
Berichtslinie: CEO [...] und an den Private-Equity shareholder [...]

Hauptaufgaben:
Finanzen:
o Konsolidierter Monats-, Halbjahres- und Jahresabschluss der Business Units Gas und Electricity
o Liquiditätsplanung und -steuerung
o Forderungsmanagement
o Bankgarantien und Bürgschaften
o Absicherung von Wechselkursrisiken
o Cash-Pooling
o Abweichungsanalysen
o Versicherungen
o Vertragsgestaltung mit Kunden und Lieferanten
o Berechnung des „fair value“ nach Akquisition durch Melrose
o Umsetzung der vorgeschlagenen Maßnahmen aus den Berichten der internen Revision
o Monatliche Berichterstattung an den Shareholder
o Schnittstelle zu Banken, Steuerprüfern und Wirtschaftsprüfern
o Schnittstelle zur Internen Revision

Controlling:
o Wöchentliche Umsatz-, Ergebnis- und Cash-Prognose für den laufenden Monat (nach Einheiten)
o G&V sowie Cash-Hochrechnung
o Monatlicher SOP-Prozess (Sales and Operational Planning nach Produktgruppe und Markt) zur kurzfristigen (3–6 Monate) Steuerung des Unternehmens und Abstimmung des Absatzes & Umsatzes zwischen Vertrieb, Produktion und Einkauf
o Monatliche Analyse und Review von standardisierten, operativen KPIs für alle wesentlichen Produktions- und Vertriebsstätten
o Planung, Umsetzung und Steuerung des „Smart Meter Business Case“ als wichtigste Strategie und Haupttreiber des Wachstums
o Target-Costing für neu zu entwickelnde Produkte
o Risikomanagement
o Verhandlung- und Abschluss von Lizenzverträgen
o Bestimmung der Transferpreise
o Jährliche, strategische 5-Jahresplanung mit Festlegung der Markt-, Vertriebs- und Produktionsstrategie samt Investitionen
o Präsentation und Genehmigung des operativen- und strategischen Plans (Abstimmung mit dem Shareholder Melrose)

Projekte:
M&A:
o Due-Diligence sowie Verhandlung und finale Akquisition von [...]., Rockford (USA) im Oktober 2014 (20 Gesellschaften, 700 Mitarbeiter und 120 Mio. USD Umsatz) mit anschließender Integration in den [...] und Realisierung der geplanten Synergien bis Ende 2015
o Verhandlung und Kauf der restlichen 41 % Anteile an den russischen Joint-Venture von 6 russischen Anteilseignern
o Reorganisation des China-Geschäftes

Organisation:
o Implementierung einer schlanken und effizienten Organisationsstruktur mit einer durchgängigen G+V-Verantwortung und der bestmöglichen Kostenbasis in allen Bereichen, um das geplante Wachstum von 50 % in 5 Jahren zu gewährleisten
o Herauslösen (Spin-off) des Strom- und Wasserzählergeschäftes der [...] in rechtlich selbstständige Tochterunternehmen
o Squeeze-out der restlichen Minderheitsaktionäre der [...] nach der Akquisition durch Melrose und dem anschließenden Delisting von der Börse (NYSE)
o Abwicklung des Verkaufsprozesses der [...] an [...]

Optimierung:
o Einführung einer globalen Produkthierarchie und Datenbank für alle Absätze und Umsätze nach Produkten und Kunden (SAP-BW) als Planungs- und Prognosetool
o Wechsel des Reporting- und Konsolidierungssystems von [...] zu [...]
o Umstellung der Projektabrechnung für Gasmess- und Regelanlagen von „PoC“ (Percentage of Completion) auf „Completed Projects“ nach der Akquisition durch [...] innerhalb von 3 Monaten
o Einführung von Produkt-Komitees für Entwicklungs-projekte (Vertrieb, Marketing, Entwicklung, Produktion, Einkauf) zur optimalen Nutzung der Ressourcen
o Einführung einer ganzheitlichen Betrachtungsweise für Kunden- und Lieferantenverträge inklusive Preisgestaltung, Zahlungsbedingungen, Lieferzeiten, definierte Qualität und Gewährleistung (auch „Back-to-Back-Garantien“)

Restrukturierung:
o Restrukturierung des Gas-Anlagenbaus
o Restrukturierung der [...] GmbH

Erfolge:
o Steigerung des Gas-Umsatzes um 20 % in 3 Jahren (von 1 Mrd. USD auf 1,2 Mrd. USD)
o Steigerung des Gas Operating Income um 50 % in 3 Jahren (Umsatzrendite von 20 % auf 25 %) mit dem besten Ergebnis der Unternehmensgeschichte für 2015
o Turnaround der Profitabilität von -5 % auf +10 % in 3 Jahren beim Gasanlagenbau
o Wiederaufnahme des Irangeschäftes nach Lockerung der Sanktionen mit Generierung von 3 Mio. EUR Umsatz im ersten Jahr
o Steigerung der Cash-Conversion-Rate von 80 % auf fast 100 % vom Operating Income
o Erhöhung der Dividenden von den Joint-Ventures um 100 % innerhalb von 3 Jahren (von 1,3 Mio. USD auf 2,6 Mio. USD)
o Steigerung der Lohn-Produktivität um durchschnittlich 4 % p.a. und der Material-Produktivität um durchschnittlich 2 % p.a.
o Senkung der Strukturkosten auf 16 % vom Umsatz (von 17,5 %)
o Senkung des Working Capital um 2 %-Punkte auf unter 10 % vom Umsatz
o Verkürzung der konsolidierten Monats- und Jahresabschlüsse von 5 auf 4 Tage und Einführung der angelsächsischen „4-4-5-Wochen“ quartalssichtweise
o Integration der akquirierten Unternehmensgruppe [...] in die [...] innerhalb von 15 Monaten, inklusive Schließung von 4 redundanten Produktionsstandorten in den USA, China, Niederlanden und Spanien
o Überschreitung der geplanten Synergien aus der „[...]-Akquisition“ um 5 % und Unterschreitung der geplanten Einmalaufwendungen um 15 %
o Erreichen des geplanten Marktanteils von 30 % bei gleichzeitigem Unterschreiten der Target Cost um 10 % für smarte Gas- und Stromzähler

Prozessoptimierung, Change Management, Transformation Management, Fusionen und Übernahmen, Sanierungsstrategien, Kostenoptimierung, Corporate Finance, Risikomanagement (Finan.), Investition / Desinvestition, Liquiditätssicherung, Controlling, Ergebnisrechnung, Kostenrechnung, Budgetierung, Früherkennungssystem, Kostensenkungs-Programm, Profit-Center-Rechnung, Analyse der Kennzahlen

7/2007 – 9/2012

Verantwortlich für das Programm einer weltweiten Restrukturierung, Konsolidierung und Optimierung der Produktions- und Vertriebsstandorte für Gas-, Wasser und Stromzähler sowie umfangreiche Verbesserungen in der Supply-Chain (In-/Outsourcing, „e-auctions“, „Make-or-Buy“-Analysen) und den Geschäftsprozessen nach der Akquisition der Elster Gruppe durch den Private Equity-Investor CVC:
o Business Unit Gas (1 Mrd. USD Umsatz)
o Business Unit Strom (400 Mio. USD Umsatz)
o Business Unit Wasser (300 Mio. USD Umsatz)
Personalverantwortung: 2 direkt
Indirekte Umsatzverantwortung: 1.7 Mrd. USD
Berichtslinie: Executive Vice President Corporate Development

Hauptaufgaben, Projekte:
o Entflechtung eines komplexen Produktions- und Vertriebsnetzwerkes
o Simplifizierung und Automatisierung von Geschäftsprozessen
o Einführung eines standardisierten Kennzahlensystems
o Entwicklung einer weltweiten Produktionsstrategie
o Entwicklung und Implementierung standardisierter konzernweiter Management- und Reporting-Tools
o Optimierung und Automatisierung des kompletten Prozesses von der Auftragseinschreibung bis hin zur Auslieferung
o Entwicklung und Implementierung eines standardisierten Gate-Modells zur effizienten Steuerung von Design- & Entwicklungsprojekten
o Regelmäßige Überprüfung des Projektstatus
o Entwicklung und Einführung eines „Design-to-Cost“-Prinzips
o Einführung eines „Value Analysis/Value Engineering“-Programms für das Produktportfolio
o Portfoliobereinigungen von margenschwachen Produktlinien
o Unterstützung bei der Expansion in neue Geschäftsfelder
o Optimierung des weltweiten „Sales Office Footprint“ mit einem Netzwerk aus eigenen Repräsentanzen, Vertriebsbüros, Distributoren und Agenten
o Verhandlungen mit Betriebsräten und Gewerkschaften

Erfolge:
o Reduzierung der weltweiten Produktions¬standorte von 80 auf 50 und Fokussierung auf die großen zentralen Standorte
o Erhöhung der Produktivität um durchschnittlich ca. 5 % p.a. und Senkung der Conversion-Cost-Rate um ca. 25 %
o Senkung der Strukturkosten um 20 %
o Halbierung des Working Capital auf 12 % vom Umsatz

Prozessoptimierung, Change Management, Transformation Management, Projektmanagement - Office, Projektkalkulation, Projektsteuerung (Projektcontrolling), Programm-Management, Projektleitung / Teamleitung, Fusionen und Übernahmen, Sanierungsstrategien, Kostenoptimierung, Kostensenkungs-Programm