Agile Coach / Scrum Master

10/2016 – 3/2019

Zu Beginn meiner Tätigkeit haben ich mit einem Team von 5 Personen begonnen. Da dieses Team neu zusammengestellt war, haben wir unsere Zusammenarbeit mit der Ermittlung unserer „Arbeitsweise“ begonnen. Nach einer Vorstellung von verschiedenen agilen Zusammen-arbeitsformen haben wir unseren Weg entworfen, den wir von da ab in regelmäßigen Abständen z.B. im Rahmen einer Retrospektive immer wieder kritisch hinterfragt und ggf. angepasst haben. Da es wiederholt zu personellen Veränderungen gekommen ist – das Team ist bis zeitweilig auf 17 Personen angewachsen, danach sind zwei Teams (24 Personen) entstanden, die sehr eng zusammengearbeitet haben – war dies auch erforderlich, um Impulse von neuen Teammitglieder bei Bedarf zu integrieren und den veränderten Rahmenbedingungen gerecht zu werden. Dieses Wachstum war nicht immer vom Team gewünscht, so dass ein Teil meiner Aufgabe darin bestand, das Management hinsichtlich der willkürlichen Beschaffung neuer Entwickler einzubremsen. Nach Rücksprache mit den Teams haben wir das Management davon überzeugt, dass der Bedarf aus den Teams heraus definiert wird und wir im Bedarfsfall gern die Unterstützung durch das Management in Anspruch nehmen werden. Auch in Bezug auf die Fachlichkeit bzw. der Nutzung von vorhandenen fachlichen Potentialen konnten wir im Laufe der Zeit eine Veränderung herbeiführen: wo anfangs alles durch die Fachseite vorgegeben wurde, arbeiten wir später eng mit der Fachseite zusammen und generieren z.B. in Design Sprints oder entsprechenden Workshops zahlreiche fachliche Ideen und Verbesserungen aus dem Team heraus und treiben diese dann gemeinsam mit der Fachseite voran.
Viele Impulse haben wir auch im Austausch mit weiteren Scrum-Mastern bzw. Agile Coaches erhalten. Da es insgesamt zwischen 6 und 10 Teams waren, war hier ein enger Austausch unabdingbar. Durch diesen Austausch konnten wir die Teams in der Zusammenarbeit für das gesamte Produkt, den Online-Shop, besser machen.
Ein wichtiger Punkt bei dm ist die Firmenkultur und da dies auch einer meiner persönlichen Schwerpunkte ist, habe ich hier auch einige Maßnahmen zur Verbreitung der Philosophie hinter der Kultur angestoßen. Zentraler Punkt hierbei ist ein humanistisches Weltbild, dass Grundlage für eine menschengerechte Zusammenarbeit auf Augenhöhe ist. In vielen Gesprächen durfte ich viele neue Perspektiven kennenlernen und konnte auch oftmals neue Aspekte oder Blickwinkel aufzeigen. Da jedes Team aus Individuen besteht, sind mir die einzelnen Persönlichkeiten besonders wichtig. Als Ausgangsbasis für gute Zusammenarbeit ist mir der wertschätzende Austausch mit den Teammitglieder außerordentlich wichtig: je besser wir uns als Menschen kennen, desto besser können wir auf ein gemeinsames Ziel bzw. eine gemeinsame Vision hinarbeiten.
Ich bin überaus dankbar dafür, dass ich in diesem Projekt viel über Menschlichkeit, Skalierung, Konflikte und Selbstorganisation (uvm.) lernen durfte.

Konfliktlösung, Agile Methodologie, Confluence, Scrum, Jira, Training - Coaching-Kompetenzen

12/2015 – 9/2016

Aus zwei Teams, die im Laufe des vorherigen Projektes entstanden waren, wurde ein großes Team zusammengebracht. In diesem Team mussten - auch durch Zu- und Abgänge - Begriffe, Abläufe und Absprachen neu erarbeitet und abgestimmt werden.
Durch mehrere personelle Wechsel bei der PO-Rolle seitens des Auftraggebers mussten diese jeweils in kurzer Zeit eingearbeitet werden und an das Team und seine Arbeitsweise herangeführt werden. Da diese POs keine Scrum-Erfahrung und z.T. auch keine Scrum-Kenntnisse hatten, war eine intensive Einarbeitung und Verständnisvermittlung erforderlich. Trotz eines instabilen Umfelds war es möglich das Team vor diesen Einflüssen weitergehend zu schützen, so dass die Aufgaben, die durch den Supplier-PO und mir als SM erstellt und formuliert wurden, i.d.R. erfolgreich bearbeitet und bereitgestellt werden konnten.
Im Rahmen der intensiven Einarbeitung habe ich dem aktuellen PO neben den Abläufen, Meetings und Ritualen von Scrum in erster Linie die Idee dahinter vermittelt, so dass Abläufe, Meetings und auch Rituale angepasst werden können und die (Weiter-)Entwicklung des Portales dennoch im agilen Sinne in Form von Scrum weitergeführt werden.
Durch diese PO-Einarbeitung konnten benachbarte Bereiche bzw. Teams in die Vermittlung involviert werden, was insgesamt zu einem besseren und breiteren Verständnis von Scrum und Agilität geführt hat.
Ein Teil des Teams bearbeitet wechselnd jeweils die gemeldeten Fehler. Die Visualisierung und Dokumentation der Bugbearbeitung erfolgt durch ein Kanban-Board auf das alle Interessieren Zugriff haben und sich somit jederzeit über den aktuellen Bearbeitungstand informieren können.
In diesem Projekt haben mir meine Kenntnisse des Graves Value System Modells sehr weitergeholfen, so dass ich besser auf einzelne Personen und das Team zugehen konnte. Darüber hinaus bin ich zu einem besseren Verständnis der Grundprinzipien der Organisation und der damit verbundenen Verhaltensweisen vieler Mitarbeiter gelangt, was mir ebenfalls bei der Beratung und dem Coaching deutlich half.

Konfliktlösung, Agile Methodologie, Confluence, Scrum, Jira, Training - Coaching-Kompetenzen

10/2013 – 11/2015

Übernahme eines Teams, das aus der Vergrößerung und der folgenden Aufteilung eines ursprünglichen Startteams in zwei Teams entstanden ist. Da das neue Team überwiegend aus neuen Projektmitglieder bestand, haben wir in der ersten Zeit teamintern einige Begriffe und Abläufe für uns definiert, damit ein gemeinsames Verständnis vorhanden war. Als Ergänzung zu der Bearbeitung von Stories und Tasks mithilfe von JIRA, haben wir für unser Team ein physisches Board zur Unterstützung eingesetzt, so dass für alle gut sichtbar deutlich wurde, wo Unterstützung im Team erforderlich war und wo Aufgaben störungsfrei abliefen. Eine weitere wichtige Aufgabe bestand in der Unterstützung des Auftraggeber-ProductOwners. Im Vorfeld z.B. zu Groomings bzw. Refinements haben wir die Stories hinsichtlich der „Readyness“ geprüft, haben ggf. Umformulierungen oder Anpassungen vorgenommen. Darüber hinaus haben wir, gemeinsam mit dem Team, an Möglichkeiten der Verbesserung des Gesamtablaufes gearbeitet. Die Retrospektiven habe ich mit kleinen Visualisierungsübungen ergänzt, so dass einige Themen leichter angesprochen und besprochen werden konnten. Die Retros habe ich i.d.R. methodisch jedes Mal neugestaltet, so dass vom Ablauf her die Retros nicht monoton oder langweilig waren.
Nach dem Go-Live im September 2014 haben wir die Bearbeitung der anfallenden Fehler mit Hilfe von Kanban sehr erfolgreich eingeführt.
Nach ca. einem Jahr gab es aufgrund von Anforderungen seitens des Auftraggebers gravierende Umstrukturierungen der Teams und zudem haben die beiden neu entstandenen Teams räumlich nicht mehr zusammengearbeitet, was sich für die Projektkommunikation als ungünstig erwiesen hat.
In diesem neu zusammengestellten Team mussten einige Begriffe und Abläufe wieder neu erarbeitet und abgestimmt werden. Im weiteren Verlaufe wurde dieses Team personell aufgestockt und dann erneut in zwei Teams aufgeteilt, die dann auch von zwei unterschiedlichen Auftraggeber-POs aus verschiedenen Abteilungen betreut wurden. Die Abläufe innerhalb der ursprünglichen Teilteams liefen so gut, so dass ich mich verstärkt der Aufgabe des Coachings des neuen POs widmen konnte. Dieser PO hatte keinerlei Erfahrung im agilen Vorgehen und somit musste ich in zahlreichen Gesprächen und Meetings ihm und seinem Umfeld Scrum, Kanban und die Ideen dahinter vermitteln.
Eine zusätzliche Aufgabe ist die Beratung in Bezug auf weitere erforderliche Daimler-interne Anpassungen, damit auch diese angrenzenden Bereiche (z.B. der Fachbereich) zunehmend agil handeln (können).

Konfliktlösung, Agile Methodologie, Confluence, Scrum, Jira, Training - Coaching-Kompetenzen